Exit Strategie für IT-Unternehmen und Agenturen — So machst du deine Firma verkaufsbereit

Wann ist der richtige Zeitpunkt für eine Exit-Strategie? Jetzt.

Ich höre den Einwand schon: "Ich will gar nicht verkaufen." Gut. Musst du auch nicht. Aber ein Unternehmen, das verkaufsfähig ist, ist automatisch ein besseres Unternehmen. Weil es ohne dich funktioniert. Weil die Zahlen stimmen. Weil Prozesse existieren, die nicht in deinem Kopf leben.

Als ich 2022 eins+null verkauft habe, war die Firma verkaufsbereit — aber das war kein Zufall. Es war das Ergebnis von zwei Jahren bewusster Vorbereitung. Und selbst dann gab es Momente in der Due Diligence, in denen ich mir gewünscht habe, früher angefangen zu haben.

Die bittere Wahrheit: 80% der IT-Unternehmen und Agenturen in Deutschland sind nicht verkaufsfähig. Nicht weil sie schlecht sind — sondern weil der Gründer in allem drinsteckt. Und niemand kauft ein Unternehmen, das vom Gründer abhängt, zu einem guten Preis. Das ist genau das Thema von Unternehmensscaling und Gründerunabhängigkeit.

Die 5 Faktoren die den Unternehmenswert treiben

Vergiss Umsatz als Kennzahl. Ein Unternehmen mit 3 Millionen Umsatz und 5% Marge ist weniger wert als eines mit 1,5 Millionen und 25%. Käufer rechnen anders als Gründer.

Wiederkehrende Umsätze. Retainer, SaaS-Produkte, Wartungsverträge — alles was monatlich kommt, ohne dass du neu verkaufen musst. Bei eins+null haben wir in den letzten zwei Jahren vor dem Exit den Retainer-Anteil von 15% auf 40% gehoben. Das allein hat den Multiplikator spürbar verändert.

Gründerunabhängigkeit. Kann dein Unternehmen sechs Monate ohne dich laufen? Wenn nicht, kauft ein Investor im Grunde nur deine Arbeitskraft — und die wird nicht mit einem Multiplikator bezahlt.

Profitabilität und Margen. EBITDA-Marge über 15% bei Dienstleistern ist sehr gut. Unter 10% wird es schwierig, einen attraktiven Kaufpreis zu argumentieren. Jedes Prozent Marge, das du vor dem Exit optimierst, multipliziert sich im Kaufpreis. Das ist genau, wofür es Projekt-Controlling braucht.

Kundendiversifikation. Wenn ein Kunde über 20% deines Umsatzes ausmacht, ist das ein Risiko. Für dich und für jeden Käufer. Verlierst du den, bricht alles zusammen.

Team und Kultur. Ein stabiles Team mit geringer Fluktuation ist Gold wert. Käufer wollen wissen, dass die Leistungsträger nach dem Verkauf bleiben. Wenn deine besten Leute nur wegen dir da sind, ist das ein Problem.

Die 3 Wertkiller, die jeden Deal gefährden

Gründerabhängigkeit — der größte Killer. Wenn alle Kundenbeziehungen über dich laufen, jede strategische Entscheidung bei dir liegt und dein Team ohne dich orientierungslos ist, zahlt niemand einen Premium. Ich habe bei eins+null zwei Jahre daran gearbeitet, mich überflüssig zu machen. Klingt deprimierend, war die profitabelste Entscheidung.

Schlampige Finanzen. Privatausgaben über die Firma, nicht sauber getrennte Kostenarten, keine monatlichen Reportings. In der Due Diligence wird jede Buchung der letzten drei Jahre durchleuchtet. Wenn dein Steuerberater die Bücher "irgendwie hinbiegt", wird das zum Deal-Breaker.

Klumpenrisiken. Ein Großkunde, ein Schlüsselmitarbeiter ohne Nachfolger, eine Technologie ohne Alternative. Alles was ausfallen kann und das Unternehmen gefährdet, drückt den Kaufpreis — oder verhindert den Deal komplett.

Operativ unabhängig werden: Dein Unternehmen muss ohne dich funktionieren

Das ist der schwerste Teil. Nicht technisch — emotional. Du hast dieses Unternehmen aufgebaut. Es fühlt sich an wie dein Kind. Und jetzt sollst du es so aufstellen, dass es dich nicht mehr braucht.

Der Weg dahin ist unbequem, aber klar: Du brauchst eine Führungsebene unter dir, die eigenständig entscheidet. Nicht nur operativ — auch strategisch. Deine Teamleads müssen Budgetverantwortung haben, Kundenbeziehungen führen und Personalentscheidungen treffen können.

Bei eins+null habe ich das in Stufen gemacht. Erst das operative Geschäft abgegeben. Dann die Kundenbeziehungen. Zuletzt die Personalführung. Der letzte Schritt war der härteste — weil ich merkte, dass mein Operations Director manches besser machte als ich. Das kratzt am Ego, ist aber genau das, was einen Käufer überzeugt.

Mein Test: Kannst du drei Wochen in Urlaub fahren, ohne dass dein Telefon klingelt? Wenn ja, bist du auf einem guten Weg. Wenn nein — fang da an.

Mein Exit: 7-stellig, 2022 — ehrlicher Erfahrungsbericht

Ich gebe keine genauen Zahlen preis. Was ich teilen kann: Der Verkaufspreis war siebenstellig, über dem Branchendurchschnitt, und ich bin zufrieden damit. Aber der Weg dahin war alles andere als glamourös.

Die Vorbereitung hat 24 Monate gedauert. Die ersten sechs Monate habe ich damit verbracht, die Finanzen aufzuräumen. Privates raus, Kostenarten sauber aufschlüsseln, monatliche P&L auf Projektebene einführen. Mein Steuerberater hat mich gehasst.

Parallel dazu habe ich die Führungsstruktur aufgebaut. Zwei Directors eingesetzt, die jeweils einen Geschäftsbereich eigenständig verantworten. Das hat mich aus dem Tagesgeschäft befreit — und gleichzeitig den Unternehmenswert gesteigert.

Die Due Diligence war die intensivste Phase. Vier Wochen, in denen jeder Vertrag, jede Buchung, jeder Mitarbeitervertrag auf dem Tisch lag. Der Moment, in dem der Käufer einen Rahmenvertrag gefunden hat, der nicht sauber verlängert wurde — da wurde es kurz ungemütlich.

Was ich anders machen würde? Ich hätte früher mit einem M&A-Berater gesprochen. Nicht erst, als ich verkaufen wollte — sondern zwei Jahre vorher. Die hätten mir Dinge gesagt, die ich selbst nicht gesehen habe. Und ich hätte die Retainer-Quote schon drei Jahre vorher pushen sollen, nicht erst zwei.

Zeitplan: 24 Monate bis zur Verkaufsbereitschaft

Hier ist der Fahrplan, den ich heute jedem Geschäftsführer empfehle, der über einen Exit nachdenkt.

Monate 1-6: Fundament. Finanzen aufräumen, monatliche Reportings einführen, Kostenarten trennen, Privatausgaben rausnehmen. Gleichzeitig: Bestandsaufnahme der Gründerabhängigkeit. Wo steckst du noch drin, wo musst du raus?

Monate 7-12: Struktur. Führungsebene aufbauen oder stärken. Teamleads mit echter Entscheidungsgewalt ausstatten. Kundenkontakte systematisch übergeben — nicht abrupt, sondern schrittweise. Der Kunde muss deinen Nachfolger kennen und vertrauen.

Monate 13-18: Optimierung. Marge verbessern. Retainer-Anteil erhöhen. Klumpenrisiken reduzieren — neuen Kunden akquirieren, wenn ein Großkunde zu dominant ist. Verträge prüfen und erneuern.

Monate 19-24: Marktreife. M&A-Berater einbinden. Unternehmens-Exposé erstellen. Potenzielle Käufer identifizieren — strategische Käufer, Finanzinvestoren, Management-Buyout. Verhandlung und Due Diligence vorbereiten.

Klingt nach viel Arbeit? Ist es auch. Aber die Alternative — verkaufen müssen, statt verkaufen können — kostet dich ein Vielfaches. Wer in einer Notlage verkauft, bekommt Notfall-Preise.